Comment prévenir l’absentéisme des salariés aidants en entreprise ?

L’accompagnement des salariés aidants peut contribuer à prévenir l’absentéisme en agissant sur plusieurs facteurs de fragilisation : surcharge mentale, imprévus, manque de souplesse et isolement. Une démarche efficace repose sur quatre leviers : mesurer l’enjeu, sensibiliser les managers, adapter l’organisation du travail et proposer un accompagnement confidentiel.

En France, environ un salarié sur cinq est concerné par l’aidance. Pourtant, la situation reste souvent invisible dans les données RH. Elle apparaît alors indirectement : absences répétées, baisse de concentration, demandes d’aménagement ou départ de l’entreprise.

Comment une entreprise peut-elle agir avant la rupture ? Quel rôle le DUERP peut-il jouer ? Et quelles solutions mettre en place concrètement ?

En résumé

• Les salariés aidants représentent une part importante des effectifs, mais leur situation est rarement connue des RH.
• L’aidance peut favoriser la charge mentale, les risques psychosociaux, le présentéisme, l’absentéisme et le turnover.
• L’entreprise ne doit pas chercher à identifier les aidants à tout prix, mais créer un cadre qui facilite la parole et l’accès aux solutions.
• Une politique aidants efficace combine diagnostic, sensibilisation, souplesse organisationnelle, écoute et suivi dans la durée.
• elpyoo accompagne les entreprises de la mesure de l’enjeu jusqu’au déploiement d’actions concrètes.

Salariés aidants : un enjeu RH encore largement invisible

Combien de salariés sont concernés par l’aidance ?

Un salarié aidant accompagne régulièrement et à titre non professionnel un proche âgé, malade, en situation de handicap ou en perte d’autonomie. Il peut s’agir d’un parent, d’un conjoint, d’un enfant ou d’un autre proche.

Les situations sont très variées. Certains salariés coordonnent les soins d’un parent atteint d’une maladie neurodégénérative. D’autres accompagnent un enfant en situation de handicap, soutiennent un conjoint malade ou organisent les démarches administratives d’un proche dépendant.

L’Observatoire des salariés aidants Malakoff Humanis estime qu’un salarié sur cinq est aujourd’hui concerné. De son côté, l’OCIRP/Viavoice indique que la France compte entre 8 et 11 millions de proches aidants, dont 61 % exercent une activité professionnelle. L’Observatoire estime également qu’un salarié sur quatre sera proche aidant en 2030.

Pour une entreprise de 300 collaborateurs, cela représente potentiellement plusieurs dizaines de personnes. La question n’est donc plus de savoir si l’organisation compte des aidants, mais comment elle peut les soutenir.

Pourquoi l’aidance reste-t-elle difficile à identifier ?

La plupart des salariés ne déclarent pas spontanément leur situation. Certains ne se reconnaissent pas dans le terme « aidant ». D’autres considèrent que ce rôle relève de leur vie privée et ne doit pas être évoqué au travail.

La peur d’être jugé joue également un rôle important. Un collaborateur peut craindre d’être perçu comme moins disponible, moins fiable ou moins engagé. Il peut aussi redouter une évolution défavorable de sa carrière.

Cette réserve explique pourquoi les données RH classiques ne suffisent pas. Un arrêt maladie indique une absence, mais pas nécessairement la situation qui l’a précédée. Une demande de télétravail peut répondre à de nombreux motifs. Une baisse de performance ne permet pas, à elle seule, de conclure à une situation d’aidance.

L’enjeu consiste donc moins à repérer individuellement chaque aidant qu’à créer un environnement dans lequel chacun peut demander de l’aide sans se sentir stigmatisé.

Des profils plus divers qu’on ne l’imagine

Les salariés aidants ne sont pas uniquement des collaborateurs proches de la retraite. L’entrée dans l’aidance peut survenir dès le début de la vie active, notamment lorsqu’un enfant est en situation de handicap ou lorsqu’un parent devient dépendant.

Les salariés peuvent aussi appartenir à la « génération pivot ». Ils accompagnent alors un parent vieillissant tout en assumant des responsabilités familiales auprès de leurs propres enfants.

L’étude OCIRP/Viavoice 2024 souligne que l’âge moyen d’entrée dans l’aidance parmi les salariés actifs est passé de 39 ans en 2021 à 33 ans en 2024. Cette évolution renforce l’enjeu pour les employeurs : l’aidance peut concerner des collaborateurs en pleine évolution professionnelle, y compris des profils expérimentés ou occupant des fonctions clés.

Pourquoi l’aidance peut favoriser l’absentéisme et les risques psychosociaux

Une double charge qui pèse sur la santé mentale

Être aidant ne consiste pas uniquement à effectuer quelques tâches ponctuelles. Il faut parfois organiser les rendez-vous médicaux, coordonner les intervenants, gérer les démarches administratives, répondre aux urgences et prendre des décisions difficiles.

Cette charge s’ajoute aux exigences professionnelles. Le salarié doit être disponible pour son équipe tout en restant joignable pour son proche. Il peut travailler avec une nuit écourtée, gérer une situation urgente entre deux réunions ou consacrer sa pause déjeuner à un appel administratif.

L’OCIRP indique que 44 % des salariés aidants se déclarent en difficulté sur le plan de la santé mentale. Cette proportion atteint 60 % chez ceux qui accompagnent leur conjoint.

Ces chiffres ne signifient pas que tous les aidants sont en souffrance. Ils montrent cependant qu’une partie importante d’entre eux peut être exposée à une fragilisation progressive : fatigue, stress, sentiment d’isolement ou difficulté à récupérer.

Absentéisme, présentéisme et turnover : trois impacts à distinguer

L’impact de l’aidance ne se limite pas aux absences. Il peut prendre plusieurs formes.

Impact	Ce que l’entreprise peut observer	Ce que cela peut traduire
Absentéisme	Arrêts, absences ponctuelles ou congés pris dans l’urgence	Difficulté à gérer les imprévus ou épuisement
Présentéisme	Baisse de concentration, erreurs, moindre disponibilité	Ressources mentales mobilisées par la situation personnelle
Turnover	Désengagement, mobilité contrainte ou démission	Absence de solution soutenable dans la durée

Une étude du Panel national des aidants familiaux BVA/Fondation Novartis, réalisée en 2010, indiquait qu’un quart des aidants actifs s’était absenté au cours des douze derniers mois, pour une moyenne de 16 jours d’absence. Cette donnée est ancienne et doit être présentée comme un repère historique, pas comme une mesure actuelle de l’absentéisme.

Le présentéisme est plus difficile à mesurer. Un salarié peut être physiquement présent tout en consacrant une partie de son attention à une situation familiale urgente. La qualité ou la quantité du travail peut alors diminuer sans qu’aucune absence ne soit enregistrée.

Les travaux de Nathalie Chusseau sur les coûts cachés des aidants pour l’entreprise estiment les pertes liées à l’aidance entre 24 et 31 milliards d’euros par an à l’échelle des entreprises françaises. Le chiffre de 6 000 € par salarié aidant correspond à une estimation des coûts cachés associés à l’absentéisme, au présentéisme et au turnover. Il ne s’agit pas d’un coût automatique ou identique pour chaque personne.

Pour approfondir ce calcul, consultez le contenu elpyoo : Salariés aidants : 6 000 € de coûts cachés par an.

Les conséquences dépassent le salarié concerné

Lorsqu’un collaborateur est absent ou moins disponible, la charge peut être reportée sur ses collègues. Les managers doivent réorganiser les plannings, répartir les tâches et gérer les urgences.

À court terme, cette régulation peut fonctionner. À long terme, elle peut créer une surcharge pour l’ensemble de l’équipe. Le risque est alors de déplacer la difficulté plutôt que de la résoudre.

La prévention de l’absentéisme doit donc tenir compte du fonctionnement collectif. Elle ne consiste pas seulement à soutenir une personne, mais aussi à préserver les ressources de l’équipe et la continuité de l’activité.

Comment repérer une situation de fragilité sans être intrusif ?

Les signaux d’alerte à observer au quotidien

Un manager ne peut pas diagnostiquer une situation d’aidance. En revanche, il peut être attentif à des changements inhabituels dans le comportement ou l’organisation du travail :

• retards ou absences plus fréquents ;
• demandes répétées de modification d’horaires ;
• difficultés nouvelles de concentration ;
• erreurs inhabituelles ou délais moins bien maîtrisés ;
• fatigue visible ou irritabilité ;
• retrait progressif des échanges collectifs ;
• baisse de participation aux réunions.

Pris isolément, ces signaux ne prouvent rien. Ils peuvent être liés à une difficulté de santé, à un problème personnel ou à une période professionnelle complexe.

La bonne réponse n’est pas de demander : « Êtes-vous aidant ? » La question peut être plus ouverte : « Je remarque que la période semble difficile. De quoi auriez-vous besoin pour travailler dans de bonnes conditions ? »

Quels indicateurs RH suivre ?

Les indicateurs doivent être utilisés pour identifier des tendances collectives, pas pour étiqueter des personnes.

Une entreprise peut suivre :

• la fréquence et la durée des absences ;
• les demandes d’aménagement du temps de travail ;
• l’évolution du recours au télétravail ;
• les résultats des enquêtes QVCT ;
• la connaissance des dispositifs existants ;
• le recours aux services d’écoute et d’orientation ;
• la perception des managers sur la conciliation des temps de vie.

Ces informations peuvent aider à repérer un besoin d’action dans une équipe ou une population. Elles ne doivent pas permettre de déduire individuellement qu’un salarié est aidant à partir de son âge, de son genre ou de sa situation familiale.

Pourquoi privilégier l’anonymat ?

Un baromètre anonyme facilite l’expression des besoins. Le salarié peut parler de sa charge, de ses difficultés d’organisation ou de son besoin de soutien sans craindre une conséquence sur son évaluation.

Cette approche permet également à l’entreprise de mesurer l’enjeu à l’échelle collective. Elle répond à une question essentielle : les dispositifs proposés correspondent-ils réellement aux besoins des équipes ?

Pour aller plus loin sur les facteurs de fragilisation et les actions de prévention, consultez Risques psychosociaux au travail : les aidants premiers concernés.

Aidance, RPS et DUERP : quelles responsabilités pour l’employeur ?

L’aidance est-elle un risque psychosocial reconnu comme tel ?

L’aidance n’est pas nécessairement une catégorie autonome de risque à inscrire telle quelle dans tous les DUERP. En revanche, les situations de travail et les facteurs de fragilisation qui peuvent lui être associés doivent être pris en compte lorsqu’ils exposent les salariés.

Les risques psychosociaux regroupent notamment le stress, les violences internes et les violences externes. L’INRS rappelle que ces risques peuvent avoir des conséquences sur la santé des salariés et qu’ils doivent faire l’objet d’une démarche de prévention.

L’Assurance Maladie souligne également que les RPS peuvent perturber le fonctionnement de l’entreprise par l’absentéisme, le turnover ou la dégradation de l’ambiance de travail.

L’aidance peut donc être abordée comme un facteur de contexte ou une situation susceptible d’accentuer certains risques : conflit entre les temps de vie, surcharge, manque de récupération ou difficulté à accéder aux ressources.

Comment intégrer le sujet dans une démarche DUERP ?

Une démarche concrète peut suivre quatre étapes :

1. Identifier les situations de travail exposées. Par exemple, les postes soumis à de fortes contraintes horaires ou offrant peu de possibilités d’aménagement.
2. Analyser le travail réel. Il s’agit d’étudier les contraintes, les ressources disponibles et les marges de manœuvre réellement accessibles aux salariés.
3. Définir des mesures de prévention. Elles peuvent concerner l’organisation, la charge de travail, les horaires, l’information ou l’accès à un accompagnement.
4. Suivre les effets des actions. Une politique aidants doit être évaluée et ajustée en fonction des retours des salariés et des managers.

L’INRS recommande de privilégier une prévention collective centrée sur le travail et son organisation. Le soutien individuel est utile, mais il ne doit pas remplacer l’analyse des causes organisationnelles.

Quelles parties prenantes associer ?

La direction, les RH, les managers, le CSE et le service de prévention et de santé au travail peuvent contribuer à la démarche.

Les salariés concernés doivent pouvoir faire remonter leurs besoins, mais sans obligation de révéler leur situation personnelle. Le dialogue social peut également aider à faire connaître les dispositifs et à inscrire l’aidance dans une politique durable.

Comment construire une politique aidants efficace en entreprise ?

Étape 1 : mesurer l’enjeu avant de définir les actions

Une politique pertinente commence par un état des lieux. L’entreprise peut combiner :

• un diagnostic démographique à l’échelle collective ;
• un baromètre anonyme ;
• une analyse des dispositifs déjà existants ;
• des échanges avec les managers ;
• une consultation du CSE et des représentants du personnel.

Le diagnostic démographique permet de mieux comprendre la structure des effectifs. Le baromètre complète cette approche en recueillant le vécu et les besoins des collaborateurs.

elpyoo propose précisément ces deux leviers dans sa démarche entreprises : le diagnostic démographique et le baromètre anonyme. Découvrez l’accompagnement elpyoo pour les entreprises.

Étape 2 : sensibiliser les managers et les équipes

La formation des managers ne doit pas les transformer en enquêteurs. Elle doit leur donner des repères pour :

• accueillir une parole personnelle ;
• repérer des changements inhabituels ;
• éviter les jugements ;
• orienter vers les bons interlocuteurs ;
• discuter d’aménagements compatibles avec l’activité.

La sensibilisation doit concerner l’ensemble des équipes. Un salarié peut être aidant sans le savoir, ou devenir aidant quelques mois plus tard. Une information régulière permet de réduire le tabou et de rendre les solutions plus visibles.

Étape 3 : proposer des solutions concrètes

Les réponses doivent être adaptées à la situation et au poste occupé. Elles peuvent inclure :

• des horaires flexibles ;
• du télétravail lorsque l’activité le permet ;
• une adaptation temporaire de la charge ;
• une meilleure anticipation des absences ;
• une information sur le congé de proche aidant ;
• une orientation vers des services spécialisés ;
• un soutien psychologique ou social ;
• des temps d’échange entre pairs.

L’entreprise n’a pas besoin de tout créer seule. Elle peut valoriser les dispositifs existants, faciliter leur accès et compléter son offre avec un accompagnement spécialisé.

Étape 4 : accompagner dans la durée

Une campagne ponctuelle ne suffit pas. La situation d’un proche peut évoluer rapidement. Le besoin de soutien peut apparaître plusieurs mois après le début de l’aidance.

L’application elpyoo permet aux salariés, aux managers et aux collègues d’accéder à des ressources sur l’aidance. La plateforme propose également une communauté d’entraide anonyme et un service d’Écoute-Conseil-Orientation pour aider les collaborateurs à trouver les interlocuteurs et les solutions adaptés.

Pour approfondir les enjeux de santé mentale, consultez Soutien psychologique aux aidants familiaux : quel rôle de l’employeur ?.

Enfin, les indicateurs doivent mesurer l’utilité de la démarche : connaissance des dispositifs, participation aux actions, satisfaction, évolution des besoins et perception des managers.

L’objectif n’est pas de surveiller les salariés aidants. Il s’agit de vérifier que l’organisation rend réellement l’aide accessible.

Questions fréquentes sur les salariés aidants et l’absentéisme

Pourquoi les salariés aidants sont-ils davantage exposés à l’absentéisme ?

L’aidance peut entraîner des imprévus, des rendez-vous difficiles à concilier avec les horaires de travail, une fatigue importante et une charge mentale continue. Ces facteurs peuvent augmenter le risque d’absence, mais ils ne conduisent pas automatiquement tous les salariés aidants à l’absentéisme. La prévention repose donc sur l’anticipation, la souplesse organisationnelle et l’accès à un accompagnement adapté.

L’aidance doit-elle figurer dans le DUERP ?

L’aidance n’a pas nécessairement à apparaître comme une rubrique autonome dans chaque DUERP. En revanche, l’employeur doit évaluer les situations de travail susceptibles d’exposer les salariés à des risques psychosociaux. Si la conciliation entre activité professionnelle et aidance crée une surcharge, un manque de récupération ou une difficulté organisationnelle, ces facteurs peuvent être intégrés à la démarche de prévention.

Comment identifier un salarié aidant sans être intrusif ?

L’entreprise ne doit pas chercher à déduire individuellement une situation d’aidance à partir de données personnelles. Elle peut communiquer largement sur le sujet, proposer un baromètre anonyme, former les managers et créer un cadre de dialogue confidentiel. Le salarié doit rester libre de parler de sa situation et de choisir le niveau d’accompagnement dont il a besoin.

Quelles actions mettre en place en priorité ?

Les premières actions consistent à sensibiliser la direction et les managers, informer les salariés sur les dispositifs existants, mesurer les besoins de façon anonyme et proposer un service d’écoute ou d’orientation. Des aménagements temporaires du temps ou de la charge de travail peuvent ensuite être étudiés au cas par cas, en fonction du poste et des contraintes de l’activité.

Combien coûte une situation d’aidance non accompagnée ?

Les travaux de Nathalie Chusseau estiment les coûts cachés liés à l’aidance entre 24 et 31 milliards d’euros par an pour les entreprises françaises. L’estimation de 6 000 € par salarié aidant correspond à une moyenne calculée à partir de plusieurs impacts : absentéisme, présentéisme et turnover. Elle doit être interprétée comme un ordre de grandeur, et non comme un coût systématique ou garanti pour chaque salarié.

La prévention de l’absentéisme des salariés aidants ne repose pas sur une action unique. Elle commence par une prise de conscience, se poursuit par l’écoute et devient efficace lorsqu’elle transforme concrètement l’organisation du travail.

Accompagner les aidants, c’est préserver la santé mentale, soutenir la qualité de vie au travail et favoriser le maintien dans l’emploi. C’est aussi donner aux équipes les moyens de faire face à une réalité qui peut concerner chacun au cours de sa carrière.

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